前幾天晚上在翻照片的時候，看到一張我曾貼在臉書的筆記截圖：
這張截圖，首先要感謝五年多前 Paul Chu 大大邀請參加的鯤鵬會。
筆記內容因為當時剛走過團隊組完、研發產品上市、被收購的情況，所以聽起來有不少感觸，截圖中分享提到的知識直到現在我覺得都還很實用。(註1)
只不過筆記中的任何一條，在導入進不同思維的產業或組織裡，困難的程度已不是那時候的我可以想像的。
原因除了產業性質之外，我覺得在我粗淺認識過幾個管理系統後，裡面常常很強調的一項 "認知/覺察 (ISO 27001:2022 7.3 Awareness)"，應該是重要的關鍵。認知/覺察這件事說起來簡單，但要如何實踐卻是件困難的事。
因為我們每個人都無法知道自己不知道的東西，所以在團隊中推廣未知的事務時，就會越顯艱難，不論是技術或流程。
舉個例子來說，我曾遇過同仁對於要在合併程式碼後就自動產生 artifact 感到困惑，也有些同仁對於改動開發的基礎設施/流程不太適應。更別說有牽扯到跨部門的協作，如果無法短期看到成效，溝通上就必須付出更多的成本。所以這時候遇到有共同願景的夥伴時，心中總是充滿無比的感謝。
我現在的作法是儘量會與同仁們說明調整的原因，及改變可能帶來的好處與解決的痛點。若資源允許，則會試著引入外部資源協助 (就像爲什麼有時候需要易子而教)，例如顧問、社群、廠商；內部我們也會舉辦各式分享技術、生活、新知的活動，希望藉由這些活動能帶來持續的改變。
當然，我覺得對我自己來說，很重要的是必須保持開放、持續學習新知、覺得自己不一定都是對的心態，避免僵固性上身。
不過要將 resistance 轉換成 momentum，說來簡單，但光是第一步要建立信任就不是件容易的事了。我自知在說話的藝術或鼓勵團隊 (小孩) 的能力還不是做得很好，這部分對一個不太會修辭的人來說，還有一段不短的路要走。(註2)
最後，分享一些當初留在臉書上的照片：
註1：筆記截圖裡提到的許多模式與我從業以來的經驗相符，例如透過建立 feature toggle 等平台來輔助數據驅動 (Data Driven) 決策、減少新進同仁 onboarding 阻礙 (friction) 等等。
註2：提到小孩是因為我覺得引導團隊和我引導自己的小孩似乎有些共通之處，不過我自認我不是一位很會鼓勵同仁的主管及父親，這部分是我自我反思需要持續改進的部分。
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